De geintegreerde aanpak

In de vorige column staat iets over de organisatie als een systeem. Wat wordt daar eigenlijk mee bedoeld? Gaat het nog steeds over die manager die een goed gestroomlijnde organisatie heeft opgezet en toch tegen uitdagingen aanloopt?

En wat betekent: het geheel is meer dan de som der delen?

Om met dat laatste te beginnen: denk aan een auto. Alle onderdelen zijn vernieuwd, maar toch rijdt de auto niet goed. Terug naar de garage en de monteur legt uit dat  verschillende onderdelen op elkaar moeten worden afgestemd. Misschien komt dit bekend voor: met het verwisselen van een te snel versleten band is het probleem niet altijd opgelost. De monteur duikt in het binnenste van het “auto-systeem” en heel deskundig wordt aan de “afstelling” gewerkt.

De oplossing ligt dus niet altijd daar waar een probleem wordt gesignaleerd.

Dat probleem of die fout of dat wangedrag is vaak een symptoom van een grotere uitdaging. Net zoals een flinke hoofdpijn met een Calpol opgelost kan worden, zal om herhaling te voorkomen de oorzaak van de hoofdpijn moeten worden aangepakt.

Helder? Niet vergeten, in een systeem gaat het dus om de onderdelen én de samenhang van die onderdelen. Dan pas kan gesproken worden van een succesvol functionerend systeem.

Goed dat we dat duidelijk hebben. Dus een belangrijke management verant­woordelijkheid is vervolgens het met regelmaat doorlichten van het systeem.

Logisch dat de manager hier als een berg tegenop ziet.

Maar we weten het antwoord op de vraag: Hoe beklim je een berg: stap voor stap!

Er zijn natuurlijk vele manieren voor een intgrale aanpak. Voor dit moment wordt gekozen voor een benadering vanuit de ‘kwadrantbenadering van Wilber’.

4 kwadranten met onderlinge samenhang:

4 perspectieven: Intern, Extern, Individueel en Collectief.

De harde kant die we concreet kunnen waar­nemen: het menselijk gedrag (uitvoering van taken) en de organisatiesystemen (structu­ren, processen en procedures);

De zachte kant: de menselijke waarden en overtuigingen en de organisatiecultuur.

Het uitgangspunt is de onderlinge invloed en afstemming van de 4 kwadranten. Kortom: er wordt concreet  iets waargenomen in het organisatiesysteem; in de structuur, danwel bij de procedures en/of processen. De uitdaging van de manager is om na te gaan welke invloed vanuit de overige kwadranten hierbij een rol kan hebben gespeeld.

Het interessante van deze benadering is dat elk kwadrant als startpunt gekozen kan worden om na te gaan op welke manier de overige kwadranten kunnen worden beinvloed.

In het managementteam kan dus besproken worden wat de verschillende leidinggevenden als oorzaak herkennen van een concreet waargenomen situatie in de organisatie om vervolgens natuurlijk aan de hand van de conclusies uit dat gesprek de aanpak te bepalen!

Is dit een goed plan?

Denk mee !!!

Reina Kolf-Telgt, HR Potential Development Advisor, met meer dan 30 jaar HR ervaring in Change/HR management & Development

Ontvang De Nieuwslijn van de VSB

* indicates required

EOSH TRAINING